Argentina.– En un negocio donde el margen obtenido por la venta de combustibles tiene límites, incrementar el volumen de litros despachados no siempre se traduce en una mayor rentabilidad para las estaciones de servicio. Por ello, los operadores argentinos enfrentan el desafío de mejorar sus resultados mediante un mayor control de los gastos, una administración eficiente del inventario, el aprovechamiento de programas comerciales y el uso de herramientas tecnológicas.
Más allá del volumen de combustible vendido, el desempeño económico de una estación depende de múltiples variables que deben ser monitoreadas de manera constante, entre ellas el comportamiento de los productos, la productividad del personal, los costos operativos y las pérdidas que pueden generarse en distintos puntos de la operación.
De acuerdo con información publicada por Surtidores LATAM, estos aspectos fueron analizados por Sol Molina, licenciada en Administración de Empresas, administradora de 10 estaciones de servicio multimarca, con una dotación cercana a 180 colaboradores y más de 15 años de experiencia en gestión, operaciones y finanzas.
Molina plantea que uno de los primeros pasos consiste en ampliar la mirada sobre el negocio. En las estaciones abanderadas, explicó, el combustible presenta un margen relativamente acotado y está condicionado por componentes fijos y variables.
Por ello, considera necesario aprovechar los programas comerciales de las petroleras, cumplir con los objetivos establecidos y utilizar las herramientas disponibles para mejorar el desempeño.
“La rentabilidad se construye combinando volumen, margen, programas comerciales, tienda y servicios complementarios”, sostuvo, según Surtidores LATAM.
Para determinar dónde intervenir, recomendó realizar un seguimiento diario de los litros vendidos, las unidades comercializadas en la tienda, el margen bruto, los costos por unidad, los gastos fijos y variables y las erogaciones operativas.
A estos indicadores agregó el ticket promedio, las ventas por empleado, la productividad por turno y el cumplimiento de los objetivos comerciales.
El volumen de facturación, sin embargo, no debe utilizarse como único indicador del desempeño. Una estación puede incrementar sus ingresos y, al mismo tiempo, experimentar una pérdida de rentabilidad si sus costos aumentan a un ritmo superior.
El inventario también puede afectar las ganancias
La tienda representa otro espacio donde los operadores pueden encontrar oportunidades para mejorar el resultado económico. Entre las medidas planteadas se encuentran la revisión de proveedores, precios de compra, rotación de productos, vencimientos, mermas y desperdicios, además del establecimiento de niveles máximos y mínimos de inventario.
Molina también recomienda analizar el mix de productos para determinar cuáles tienen mayor salida y cuáles generan mejores resultados, evitando que recursos financieros queden inmovilizados en mercadería con poca rotación.
La finalidad es conocer no solo cuánto se vende, sino también qué se vende, con qué margen y a qué velocidad.
La incorporación de tecnología constituye otro de los puntos señalados para mejorar la administración. Entre los procesos que pueden ser automatizados figuran los cierres de turno, la conciliación de medios de pago, las mediciones de los tanques, la carga de facturas, las cuentas corrientes y el control de la recaudación.
Uno de los aspectos considerados especialmente relevantes es la integración de los medios de pago con los sistemas de gestión, debido a que permite reducir tareas manuales y disminuir la posibilidad de errores.
Estas plataformas también pueden proporcionar tableros de control, indicadores y alertas para consultar las ventas acumuladas, las proyecciones, el comportamiento de cada producto y el nivel de cumplimiento de las metas.
La pérdida de rentabilidad no necesariamente se origina en una caída de las ventas. También puede surgir de fallas en los procesos administrativos. Entre los problemas identificados figuran las conciliaciones incorrectas de medios de pago y operaciones con las petroleras, así como la ausencia de auditorías y procedimientos definidos.
Por ello, se plantea la necesidad de establecer controles periódicos y conservar documentación que permita respaldar las operaciones y detectar desviaciones antes de que se acumulen. La incorporación de nuevas unidades de negocio tampoco debería realizarse únicamente a partir de una expectativa de mayores ventas.
Antes de instalar una tienda, espacio gastronómico, lavadero o punto de carga eléctrica, Molina recomienda evaluar el punto de equilibrio, la inversión requerida, los costos operativos, el margen esperado y el período necesario para recuperar el capital.
La ubicación del establecimiento también debe formar parte del análisis. El flujo vehicular, el perfil de los clientes, el volumen de ventas, la competencia y el comportamiento del mercado pueden determinar el potencial de una nueva inversión.
A esto se suma la participación de mercado de la petrolera a la que pertenece la estación, como elemento para conocer la posición de la marca y las posibilidades de crecimiento.
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Para las estaciones que necesitan mejorar sus resultados, la recomendación parte de identificar primero dónde están produciéndose las pérdidas.
Entre las acciones planteadas figuran establecer objetivos comerciales, desarrollar programas de ventas por empleado, gestionar las cuentas corrientes, impulsar promociones cruzadas y analizar el desempeño individual de quienes participan en la comercialización.
También resulta relevante observar la relación entre despachos y litros vendidos, el ticket promedio y el cumplimiento del ciclo de servicio. En ese proceso, el personal que trabaja directamente en la playa, la tienda o las cajas puede aportar información sobre problemas y oportunidades que no necesariamente aparecen reflejados en los indicadores financieros.
Para Molina, mejorar el desempeño de una estación requiere analizar el negocio como un conjunto y utilizar la información, la tecnología y los objetivos concretos para detectar desviaciones, reducir costos y aprovechar mejor cada unidad de negocio.
La premisa es que una administración más ordenada permita tomar decisiones antes de que los problemas lleguen a las cuentas y sostener la rentabilidad sin depender exclusivamente de aumentar los litros de combustible vendidos.
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