México. – A lo largo de mi recorrido por la industria latinoamericana he encontrado una falla que se repite de un país a otro, y no está en la operación. Nuestras plantas saben producir. Saben auditar, documentar, estandarizar y sostener el ritmo, y en muchos casos lo hacen con estándares internacionales. Lo que rara vez está resuelto es otra cosa: con qué criterio se decide qué problema atender primero. Lo planteé en mi artículo anterior y lo sostengo: dominamos el cómo y no sabemos decir el porqué, y el porqué siempre fue el mismo: el dinero.
El síntoma más claro es que los problemas se enuncian sin precio. Decir «aquí tenemos un problema y vamos a buscar la causa raíz» y decir «aquí se están perdiendo cien mil dólares al año y por eso vamos a buscar la causa raíz» son dos frases que producen resultados distintos, aunque describan el mismo defecto. La segunda mueve presupuesto, agenda y gente; la primera se queda en la minuta. En la mayoría de las organizaciones, el error no se cuantifica, y cuando hablo de cuantificar, hablo de traducirlo a dinero. En unas no se hace por costumbre; en otras, porque el área que detecta el problema nunca tuvo acceso a la información financiera que lo dimensiona. El resultado es el mismo: un problema sin costo no compite por atención.
Ese vacío también se cuela en cómo la industria valora sus propias funciones. Un área de calidad existe para que el producto llegue bien al cliente; lo que rara vez se calcula es cuánto cuesta no tenerla, entre retrabajo, desperdicio, scrap y venta perdida. Su costo aparece en la nómina cada mes, se presupuesta y se discute; el de su ausencia no aparece en ninguna cuenta, y por eso nunca se discute, aunque casi siempre sea mayor.
Así es como una función que devuelve dinero termina defendiéndose como si fuera un gasto. Y corregir esa lectura rara vez exige una inversión grande: en los casos que he visto, el resultado no vino de invertir más, sino de medir distinto.
Medir distinto es dejar de ciclarse en el proceso y empezar a estratificar. He batallado mucho con equipos que conocen su operación de memoria y aun así no saben dónde poner el ojo, porque nunca seccionaron el problema ni le pusieron número a cada parte. No se trata de volverse experto en los cien tornillos de la máquina, se trata de descubrir que la falla está en tres. Eso es el principio de Pareto, es viejo y se aplica poco: la industria sigue sesgada por el volumen de información y no se adentra en los números.
Por eso invito a quienes dirigen empresas y operaciones en la región a un cambio pequeño pero profundo: antes de abrir el análisis de causa raíz, ponerle una cifra al problema. No hace falta un sistema nuevo ni un presupuesto especial, hace falta preguntar cuánto cuesta al año lo que hoy se describe con adjetivos.
Cuando un defecto tiene precio, deja de ser un tema del área y se vuelve un tema de la empresa, y cuando se vuelve un tema de la empresa, se resuelve. Mientras eso no ocurra, seguiremos mejorando lo que más se ve y no lo que más cuesta, que es justo lo que nos ha mantenido ocupados sin volvernos competitivos. Porque la falla más cara que arrastramos no está en cómo operamos: está en con qué criterio decidimos qué arreglar.
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