La entrada en vigencia de la nueva Ley de Compras y Contrataciones núm. 47-25 y su Reglamento de aplicación contenido en el Decreto 52-26 se presenta con el repertorio habitual de toda reforma “moderna”: promesas amplias, lenguaje de eficiencia, énfasis en tecnología y, sobre todo, un régimen de consecuencias que busca corregir malas prácticas históricas del sistema de compras públicas.
La pregunta real, sin embargo, no es si el diseño normativo luce bien en papel. La pregunta es si, en la práctica, acelerará la contratación pública o la ralentizará bajo el peso del temor, la burocracia documental y una implementación desigual entre entidades.
1) Las promesas centrales: eficiencia, sostenibilidad y estandarización
En su narrativa oficial, la reforma se articula alrededor de tres grandes ejes:
- Modernización procedimental, con la expectativa de dinamizar y tecnificar los trámites de adquisición.
- Compras con enfoque ambiental, destinadas a favorecer el respeto al medio ambiente y los recursos naturales, integrando criterios de sostenibilidad.
- Reserva de calidad y precios mediante una “tienda virtual”, concebida como un centro de acopio o canal estandarizado para que las entidades adquieran bienes a través de un sistema centralizado y controlable.
Hasta aquí, la promesa es atractiva: menos dispersión, más trazabilidad y mejores criterios de decisión. Pero la implementación importa más que el anuncio.
2) El tema dominante en la percepción pública: el régimen de consecuencias
De todos los componentes, el que ha capturado mayor atención—al menos en la percepción popular—es el régimen sancionador.
Se ha resaltado con énfasis la regla según la cual funcionarios indicados por la ley no podrán tener acciones en empresas que contraten con el Estado. La finalidad es evidente: evitar conflictos de interés, redes de dominio indirecto y estructuras de control que suelen operar, en especial, dentro de entornos familiares o de participación mínima con control efectivo.
A esa discusión se suma la promesa de documentos estandarizados para elevar la calidad de expedientes, informes y trazabilidad. Es, en principio, un paso técnico correcto: la estandarización puede mejorar consistencia, auditoría y comparabilidad.
El problema aparece cuando el sistema pasa de “controlar para mejorar” a “controlar para paralizar”.
3) La pregunta incómoda: ¿dynamismo o miedo?
Aquí se impone una interrogante que no puede barrerse bajo la alfombra:
¿La reforma dinamizará los procesos o el miedo a las sanciones inducirá una cultura de inercia?
En la práctica, el riesgo es real: cuando el marco sancionador es percibido como una espada permanente, muchos funcionarios tienden a elegir la opción que menos exposición les genera: no decidir, dilatar, pedir más papeles, elevar consultas internas y posponer firmas. Esa conducta no siempre nace de mala fe; a menudo nace de un sistema que castiga más el error visible que la inacción silenciosa.
4) La fricción de la implementación: manuales, tecnología y “más conceptos” que trabajo
La experiencia administrativa indica que la adaptación a nuevas tecnologías y nuevas cargas normativas es larga y tediosa. Y lo será más si la reforma empuja a las entidades a rediseñar manuales y procedimientos con un enfoque más declarativo que operativo.
En muchos procesos de “modernización”, el error clásico es aumentar el volumen de conceptualización—definiciones, categorías, subcategorías—sin aumentar el flujo real de trabajo (cómo se hace, quién lo hace, con qué evidencia, en qué tiempo y con qué control razonable).
El resultado suele ser un expediente más robusto en apariencia, pero más frágil en resultados.
5) El caso emblemático: los “estudios previos” y el espejismo del “estudio de mercado”
Un ejemplo concreto de esta fricción es el modo en que se concibe el estudio previo.
En términos funcionales, un estudio previo debería servir para:
- dar credibilidad a la decisión de compra, y
- demostrar factibilidad funcional y económica.
El problema aparece cuando se pretende que el estudio previo incluya, de manera casi automática, un estudio de mercado como si fuera un estándar universal.
En la realidad:
- “Determinar el mercado” es un concepto difuso;
- no todas las adquisiciones admiten un análisis estándar comparable; y
- la disponibilidad de información suele ser limitada.
A menudo, el “mercado” que se pretende describir termina siendo el mercado que cabe en bases de datos incompletas o en registros que no reflejan condiciones reales de oferta, variaciones de precio o disponibilidad. Se produce, sin intención, un análisis sesgado, aunque el objetivo declarado sea lo contrario.
Por eso, en la práctica, muchas entidades sustituyen estudios de mercado “ideales” por lo que realmente funciona: compilación de precios, actualizaciones internas, referencias verificables y evidencia del comportamiento histórico de proveedores.
6) Compras menores, mercados concentrados y el mito de la aplicabilidad uniforme
Otro punto crítico: no es cierto que los mismos criterios documentales se apliquen igual de bien a compras menores o a adquisiciones donde hay proveedores dominantes o mercados altamente concentrados.
En ciertos renglones, el proveedor:
- controla de facto la oferta,
- busca adjudicaciones múltiples, o
- condiciona la disponibilidad según resultados del proceso.
Forzar la uniformidad metodológica en estos escenarios puede generar expedientes “perfectos” pero decisiones inviables, o peor: procesos repetidos por fallas formales que no mejoran la compra, solo consumen tiempo.
7) La brecha que nadie quiere admitir: faltan peritos y faltan sistemas reales de cumplimiento
Finalmente, hay un aspecto estructural que condiciona todo lo anterior: la escasez de peritos, especialmente en:
- materia financiera, y
- materia legal aplicada a contratación pública.
Se ha querido cerrar esa brecha con la figura de los oficiales de cumplimiento normativo. La idea es correcta, pero el problema es que muchas organizaciones no poseen sistemas reales de cumplimiento: protocolos vivos, métricas, trazabilidad efectiva y, sobre todo, cultura organizacional para auditar sin paralizar.
En ese contexto, el temor a sanciones también afecta tareas críticas que deberían fortalecer el sistema, como:
- cierres de contratos,
- evaluación de proveedores,
- informes de cumplimiento,
- y lecciones aprendidas.
Cuando el miedo domina, estos instrumentos se convierten en trámites defensivos o, directamente, se postergan.
8) Voto de confianza, sí—pero con un criterio esencial
Es razonable dar un voto de confianza a la nueva ley y su reglamento. Pero también es razonable anticipar que, desde afuera, todo apunta a una posible ralentización, al menos durante el tramo de implementación.
La lucha contra la corrupción y el soborno en compras públicas no puede reducirse a endurecer el castigo. Un sistema sano no se construye solo con sanciones: se construye con capacidades, incentivos correctos, evidencia útil y decisiones que resuelvan necesidades públicas.
En otras palabras: las leyes deben ser herramientas al servicio de la comunidad, para resolver problemas fundamentales de convivencia y provisión pública; no una espada de Damocles que inmovilice a quien está llamado a ejecutar.
