Santo Domingo. El compliance dejó de ser hace años un concepto asociado exclusivamente a la prevención del lavado de activos. En sectores altamente regulados como el de combustibles, su alcance abarca desde el cumplimiento de permisos y regulaciones ambientales hasta la seguridad operacional, el transporte, la calidad, las relaciones con terceros, los controles financieros y la gestión de riesgos.
La entrada en escena del nuevo régimen de responsabilidad penal de las personas jurídicas agrega una nueva dimensión a este desafío, al colocar bajo mayor atención la forma en que las empresas están organizadas, cómo toman decisiones, qué controles aplican y qué mecanismos utilizan para prevenir, detectar y responder ante posibles irregularidades.
Para Isabel Puig, abogada, especialista en compliance y sistemas de gestión y auditora interna certificada, el sector combustibles enfrenta una exposición particularmente elevada debido a la naturaleza de sus operaciones y a la cantidad de obligaciones regulatorias que debe gestionar.
“Durante mucho tiempo, particularmente en nuestro entorno empresarial, hablar de compliance era hablar casi automáticamente de prevención de lavado de activos, financiamiento del terrorismo, debida diligencia y conocimiento del cliente. Esto llevó a que muchas empresas consideraran que el compliance era principalmente un tema de entidades financieras o de aquellas organizaciones calificadas como sujetos obligados por la legislación de prevención de lavado. Pero esa visión quedó atrás hace años”, indicó.
La ejecutiva precisó que el compliance moderno es mucho más amplio. “Hoy hablamos de un sistema integral de gestión del cumplimiento y de los riesgos de una organización. Ya no debemos preguntarnos solamente qué ley debemos cumplir. Debemos preguntarnos: ¿cuáles son nuestras obligaciones?, ¿cuáles son nuestros riesgos?, ¿qué controles hemos establecido?, ¿quién es responsable de esos controles?, ¿cómo medimos su efectividad? y, muy importante, ¿cómo demostramos que realmente funcionan?”, explica.
En el caso de las empresas de combustibles, Puig señaló a EH+ que esa visión integral resulta especialmente importante porque en una misma operación confluyen almacenamiento, transporte, distribución, comercialización de productos de riesgo, contratistas, conductores, suplidores, instalaciones, permisos y relaciones permanentes con distintas autoridades.
“Por eso, una deficiencia en un proceso puede generar consecuencias regulatorias, económicas, ambientales, laborales, reputacionales e incluso penales”, adviertió.
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El nuevo régimen cambia la gestión del riesgo
La incorporación de la responsabilidad penal de las personas jurídicas modifica la manera en que las compañías deben aproximarse al riesgo empresarial. Ya no se trata únicamente de demostrar que existe un documento o una política interna, sino de poder acreditar que los mecanismos de prevención y control están realmente implementados y funcionan.
“Cambia considerablemente la manera en que debemos analizar el riesgo empresarial. La incorporación de la responsabilidad penal de las personas jurídicas obliga a las empresas a mirar hacia adentro: cómo están organizadas, cómo toman decisiones, qué controles tienen, cómo supervisan sus operaciones y qué hacen cuando identifican una irregularidad”, sostiene Puig.
A su juicio, el nuevo escenario transforma el compliance “de un tema meramente documental a un verdadero asunto de gobernanza y gestión empresarial”.
Esto implica revisar la manera en que las empresas diseñan sus procedimientos, asignan responsabilidades, supervisan las operaciones y reaccionan cuando detectan desviaciones.
Tener un manual ya no basta
Uno de los principales puntos que Puig considera necesario aclarar es que contar con un manual de compliance no significa, por sí mismo, que una empresa tenga implementado un sistema de cumplimiento efectivo.
“Definitivamente no. Este es quizás uno de los mensajes más importantes que quiero transmitir: Compliance no es preparar un manual, entregarlo y olvidarse de él. El manual puede ser una herramienta importante, pero es solamente una parte del sistema”, afirma.
La especialista plantea que las empresas deben hacerse preguntas concretas sobre la aplicación real de sus políticas: si los colaboradores conocen los procedimientos, si estos se ejecutan, si existen evidencias, si los controles funcionan, si se miden los resultados, si los incidentes son investigados, si las desviaciones son corregidas, si los riesgos se actualizan y si se realizan auditorías internas.
“La propia normativa analizada habla de programas reales, eficaces, medibles y debidamente actualizados. Por eso debemos pasar del concepto de manual de compliance al concepto de sistema de gestión de compliance”, agrega.
“Para una empresa del sector combustibles esto tiene muchísimo sentido porque seguridad, calidad, medioambiente, cumplimiento regulatorio, operaciones y prevención de riesgos están directamente relacionados”
Integrar cumplimiento, calidad, seguridad y medioambiente
Aseguró que esa visión permite, además, integrar el compliance con otros sistemas de gestión utilizados por las empresas. “Existe una relación muy estrecha”, explica Puig al referirse a la vinculación entre compliance, las normas ISO y la estandarización.
Las normas ISO de sistemas de gestión parten de una lógica basada en procesos, riesgos, responsabilidades, controles, evidencia, evaluación del desempeño, auditoría y mejora continua.
En ese sentido, una empresa puede integrar diferentes sistemas en lugar de mantener manuales y procedimientos aislados. Puig cita entre ellos ISO 9001 para calidad, ISO 14001 para gestión ambiental, ISO 45001 para seguridad y salud en el trabajo, ISO 37001 para sistemas de gestión antisoborno e ISO 37301 para sistemas de gestión de compliance.
“Para una empresa del sector combustibles esto tiene muchísimo sentido porque seguridad, calidad, medioambiente, cumplimiento regulatorio, operaciones y prevención de riesgos están directamente relacionados”, señala.
Estandarizar para reducir la improvisación
Para Puig, otro elemento fundamental es la estandarización de los procesos, que permite reducir la dependencia de prácticas informales y establecer con claridad las responsabilidades.
“Significa dejar de depender de la improvisación y del famoso ‘aquí siempre lo hemos hecho así’”, explica.
Un proceso estandarizado debe determinar qué se hace, quién lo hace, cómo se realiza, quién autoriza, qué riesgo existe, qué control se aplica, qué evidencia debe conservarse y qué ocurre cuando se presenta una desviación.
En el sector combustibles, esta metodología puede aplicarse a procesos como la recepción y despacho de productos, transporte, mantenimiento de unidades, selección y evaluación de transportistas, compras, pagos, inventarios, contratación de proveedores, seguridad operacional, permisos, licencias y respuesta ante emergencias.
“Cuando estandarizamos reducimos la dependencia de las personas y fortalecemos la organización”, sostiene.
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El diagnóstico debe preceder al manual
La implementación de un sistema de compliance, según Puig, no debería comenzar con la redacción de un documento.
“Por un diagnóstico o análisis de brecha. No recomiendo comenzar redactando un manual”, plantea.
El primer paso consiste en conocer cómo funciona realmente la empresa: sus actividades, obligaciones, permisos, procesos críticos, riesgos, controles existentes y vulnerabilidades.
A partir de ahí se desarrolla una evaluación o mapa de riesgos y se establecen prioridades para posteriormente estructurar políticas, procedimientos, responsables, controles, indicadores, capacitación, canales internos y mecanismos de seguimiento.
En las empresas de combustibles, ese análisis debe llegar directamente a los puntos donde se producen los riesgos.
“Tenemos que llegar hasta donde ocurre realmente el riesgo. No podemos tener por un lado el ‘manual de compliance’ y por otro lado los camiones, los conductores, los despachos, la planta, los contratistas, los pagos y los permisos”, advierte.
Esto significa evaluar, según la actividad de cada compañía, aspectos como permisología y licencias, almacenamiento, transporte y distribución, calidad del producto, seguridad y salud en el trabajo, medioambiente, mantenimiento, proveedores y contratistas, compras, pagos, inventarios, conflictos de interés, relaciones con autoridades, controles financieros, documentación y respuesta ante incidentes.
“Cada empresa tendrá riesgos diferentes. Por eso tampoco creo en copiar el manual de otra organización. El sistema debe responder a la realidad de la empresa”, agrega.
La auditoría permite demostrar que los controles funcionan
Dentro de este modelo, la auditoría interna adquiere un papel central porque permite comprobar si lo establecido en los documentos coincide con lo que ocurre en la operación.
“Porque tenemos que comprobar que aquello que diseñamos realmente funciona”, afirma Puig.
La pregunta, explica, no debe ser simplemente si la empresa tiene un procedimiento, sino cómo puede demostrar que está cumpliendo.
La auditoría interna permite revisar registros, entrevistar responsables, tomar muestras, verificar controles, identificar no conformidades, detectar oportunidades de mejora y comprobar si las prácticas documentadas coinciden con la realidad.
“Por eso sostengo que un sistema que nunca se audita difícilmente puede demostrar su efectividad”, afirma.
Pero la auditoría no debe terminar con la entrega de un informe. Cuando se identifica una desviación, la empresa debe determinar qué ocurrió, analizar la causa, establecer una acción correctiva, asignar responsables y plazos, ejecutar la medida y comprobar posteriormente si fue efectiva.
Puig resume ese proceso en una secuencia: “Identificar → Estandarizar → Implementar → Capacitar → Medir → Auditar → Corregir → Actualizar → Mejorar”.
“Y después comenzamos nuevamente. Ese es el verdadero ciclo del compliance”, agrega.
Medir para anticipar los problemas
La medición constituye otro componente esencial. Un sistema de compliance necesita indicadores que permitan a la dirección conocer su desempeño y detectar tendencias antes de que un problema se convierta en una crisis.
Entre los aspectos que pueden medirse figuran las capacitaciones realizadas, vencimiento de permisos, incidentes, hallazgos de auditoría, acciones correctivas pendientes, tiempos de cierre, cumplimiento del mantenimiento, evaluación de proveedores y documentación de transportistas.
“Muchísima, porque lo que no medimos difícilmente podemos gestionarlo adecuadamente”, responde Puig al ser consultada sobre la importancia de medir.
La información generada por esos indicadores permite a la dirección tomar decisiones y conocer dónde existen debilidades dentro de la organización.
Documentar también es parte del cumplimiento
En materia de compliance, hacer correctamente una actividad no siempre es suficiente. También es necesario poder demostrar que fue realizada correctamente.
“Es fundamental. En cumplimiento no solamente debemos hacer las cosas correctamente. Debemos poder demostrar que las hicimos correctamente”, sostiene.
En el sector combustibles, esa trazabilidad puede incluir permisos, inspecciones, mantenimiento, capacitación, evaluación de transportistas, incidentes, investigaciones, acciones correctivas, certificaciones, autorizaciones y controles operacionales.
La especialista advierte que una deficiente documentación puede dificultar posteriormente la demostración de que determinado control existió y funcionó.
La capacitación debe responder al riesgo
El componente humano también resulta determinante. Ningún sistema puede funcionar adecuadamente si las personas responsables de ejecutar los controles no conocen sus obligaciones.
Pero Puig considera que capacitar no debe convertirse en un ejercicio meramente formal. “La capacitación debe responder a los riesgos y responsabilidades de cada persona”, señala.
Un conductor, explica, enfrenta una exposición distinta a la de un responsable de compras, un gerente financiero o el encargado de una operación. Por ello, la formación debe adaptarse a las funciones y riesgos específicos.
La responsabilidad tampoco puede recaer exclusivamente sobre el abogado, el encargado de seguridad o el oficial de cumplimiento. “La alta dirección debe involucrarse, asignar recursos, establecer responsabilidades, recibir información sobre el desempeño del sistema y tomar decisiones cuando se identifican riesgos o desviaciones”, sostiene Puig.
La especialista advierte que si la dirección permite ignorar un procedimiento cuando este resulta incómodo para el negocio, ningún manual será suficiente para construir una verdadera cultura de cumplimiento. “La cultura empieza desde arriba”, afirma.
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Las Mipymes también deben gestionar sus riesgos
La implementación de sistemas de compliance no significa que todas las empresas deban adoptar estructuras idénticas.
Puig destaca el principio de proporcionalidad contemplado para las MIPYMES, tomando en cuenta factores como la naturaleza de la empresa, su volumen de negocios y su nivel de riesgo.
“Una pequeña distribuidora no necesita necesariamente la misma estructura que una multinacional. Pero proporcionalidad no significa ausencia de controles”, explica.
En el sector combustibles, incluso una empresa pequeña puede enfrentar riesgos importantes. Por ello, el objetivo debe ser construir sistemas “realistas, proporcionales y efectivos”.
La existencia de un programa tampoco significa que una empresa quede automáticamente protegida frente a cualquier responsabilidad.
“No, y sería irresponsable transmitir esa idea. Un programa no es un escudo automático”, afirma Puig.
Lo importante es que la organización pueda demostrar que los mecanismos fueron realmente implementados y que son adecuados a su actividad y sus riesgos.
Por ello, un manual genérico elaborado únicamente para demostrar que una compañía “tiene compliance” puede resultar insuficiente.
La revisión debe realizarse de manera periódica, pero también cuando cambian las regulaciones, se incorpora una nueva operación, se modifica la estructura de la empresa, aparecen nuevos riesgos o ocurre un incidente relevante. “El compliance tiene que evolucionar con la empresa”, plantea Puig.
El desafío para el sector combustibles
Para los empresarios del sector, la recomendación central de la especialista es cambiar la forma en que se entiende el compliance y dejar atrás tanto la visión limitada a la prevención del lavado de activos como aquella que lo reduce a la elaboración de un manual.
“La empresa tiene que identificar sus riesgos, estandarizar sus procesos, establecer controles, capacitar a su gente, documentar, medir, realizar auditorías internas, corregir desviaciones, actualizar y mejorar continuamente”, afirma.
En un sector con una elevada exposición operacional y regulatoria, Puig considera que el cumplimiento tampoco debe observarse únicamente como una obligación legal.
“Especialmente en un sector tan regulado y operacionalmente sensible como combustibles, esto no debe verse únicamente como una obligación legal. Un buen sistema ayuda a prevenir incidentes, reducir riesgos, profesionalizar la organización, generar confianza y hacer que la empresa sea más sostenible y competitiva.”
El nuevo Código Penal, agrega, hace que esta conversación sea todavía más urgente, al colocar los mecanismos de organización, prevención, dirección, control y supervisión empresarial en una posición central dentro del análisis de la responsabilidad de las personas jurídicas.
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